当今庞大的全球工业综合体准备进入新时代，可持续运营管理，包括温室气体排放、能源消耗、废物管理、绿色产品开发和水资源保护等问题，不再被视为成本，而是关键的差异化价值企业的优势。 从这个角度来看，可持续发展具有正回报，因为它包含了从现在到未来的直接、间接和许多无法量化的成本，并且贯穿于企业运营的最初阶段。
不同行业的领导者开始大胆改变业务和运营模式，将可持续发展视为一项可以在短期和长期创造价值和改善运营的投资，而不是一项会增加不必要的运营成本的措施。 在普华永道的研究中，我们可以看到制造企业逐渐更加重视可持续发展。
在 PricewaterhouseCoopers 对制造运营管理进行的制造 COO Pulse 调查中，
52% 的受访者表示，在客户需求和行为的所有变化中，对可持续产品不断增长的需求对运营管理的影响最大。
汽车工业是制造业的重要组成部分。 根据普华永道思略特今年发布的《2021数字汽车报告2》，
73% 的客户希望改变他们的旅行行为以减少二氧化碳排放。
86% 的员工表示，他们更愿意为同样关心可持续发展问题的公司工作。
普华永道最近的另一项调查（ESG 的经济现实）3 发现，投资者越来越关注其投资组合中公司面临的 ESG（环境、社会和治理）风险和机遇，并准备相应地调整投资行为。
80% 的人表示 ESG 是他们做出投资决策的重要因素。
75% 的人认为，公司应该使用财务支出来解决与其业务相关的 ESG 问题，即使这会降低短期盈利能力。
50% 的受访者表示，他们可能会剥离在 ESG 问题上未采取足够行动的公司。
因此，普华永道基于与全球企业合作的经验，确定了实现可持续发展积极效益的三个关键领域：可持续发展的高层规划（Planning）、产品组合的优化管理（Portfolio）和影响衡量可持续发展（影响）。
可持续发展高层规划（Planning）
采用非传统方法进行可持续性规划并将可持续发展目标从一开始就融入业务和组织流程，使企业领导者能够优先考虑可持续性问题。 通过可持续发展规划，强调企业要简化和减少高管的无效干预，尽可能消除冗余职能和官僚主义，优化人力资源管理，使激励与预期结果相一致。
以某电力及自动化技术领域的龙头企业为例：
将可持续发展议题引入企业目标，取消区域化集中管理架构，赋予事业部管理层全方位的管理职能。
开展详细访谈和利益相关方调研，确保各领域、各部门参与实施2030年可持续发展战略如何实现可持续发展，制定规划目标。
将可持续发展纳入关键绩效指标，将薪酬体系与可持续发展目标的实现挂钩，使可持续发展融入运营和整个价值链。
汇聚不同业务和职能部门的员工，共同开展可持续发展的创新研发。
为客户提供可持续的项目机会，将可持续发展转化为企业的差异化优势。
产品组合优化管理（Portfolio）
当今工业企业的研发组合必须在清洁能源、电气化、材料、化学和循环经济方面产生创新突破，以创造碳减排的良性循环。 成功的投资组合设计和管理不仅需要大量的技术和风险资本支持，还需要企业与公共部门、私人伙伴和普通民众建立良好的伙伴关系，并有能力传播和分享这些技术和创新。
以某水泥建材行业龙头企业为例：
首席可持续发展官的职责已经扩大到包括创新和研发战略以及组织管理。
进行团队重组，以促进研发和风险投资团队之间更好的协作和知识共享，以推进 2030 年可持续发展目标。
通过更严格的控制和创新的渠道管理，推进绿色研发项目如何实现可持续发展，例如：应用3D打印减少60%的混凝土用量、保温材料提高建筑能效、水泥煅烧逆向工艺等。
衡量可持续发展的影响 (Impact)
可持续发展可以产生有形和无形的影响，例如市场份额、品牌知名度、股东价值、减排和净零的进展等。不断演变的气候危机促使企业始终衡量自身可持续发展的效果，并考虑如何他们可以充分利用政府的奖励措施。 无论企业采用何种方式，都需要将可持续发展的影响融入到企业的组织文化中。
以某巨型跨行业事业群为例：
集团中的每家公司都需要测量和预测其碳足迹，创建 KPI 并为每家公司设定碳排放基准。
成立可持续发展子公司，制定集团统一的可持续发展战略，与行业企业共同推进具体的碳减排战略。
可持续性在短期和长期内为公司带来有益的影响和投资回报，从而提高品牌价值。
可持续性为集团吸引资本投资和贷款。
普华永道认为，企业的可持续发展是基于长期发展并带来积极效益。 如今，企业对可持续发展的认知应该逐渐从成本投入转变为差异化竞争的价值优势。 企业要着力提高运营效率，降低成本，降低企业风险； 提高品牌效率和增加市场份额； 培养良好的企业声誉并产生积极的财务业绩。
1.制造业COO脉搏调查详情，请扫描下方二维码：
2.
3. ESG的经济现实，参考链接：
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